Utente:Hellis/Sandbox

Alla ricerca della stupidità. 20 anni di disastri hi-tech
Titolo originale	In Search of Stupidity: Over 20 Years of High-Tech Marketing Disasters
Autore	Merril R. Chapman
1ª ed. originale	2003
1ª ed. italiana	2004
Genere	Saggio
Lingua originale	inglese

Alla ricerca della stupidità. 20 anni di disastri hi-tech è un libro scritto da Merrill Rick Chapman e pubblicato nel 2003. Nel libro l'autore esplora con un tono umoristico alcuni tra i più gradi fallimenti delle società di alta tecnologia statunitensi. L'autore basa i sui racconti sulla sua esperienza ventennale all'interno del settore.

L'opera

Nel testo l'autore esprime la sua tesi sul successo delle aziende dell'High tech. L'autore ritiene che le aziende di informatica di successo debbano la loro fortuna non solo alle loro scelte innovative e ingegnose ma anche al non aver commesso degli errori talmente grossolani da decretarne la morte.

Per dimostrare la propria tesi l'autore inizia con una rapida disamina dal classico testo di management Alla Ricerca dell'Eccellenza e di come molte delle sue affermazioni si siano rivelate con il passare del tempo errate. In seguito l'autore racconta di alcune aziende di successo che grazie a delle scelte commerciali/tecniche molto discutibili affossarono il loro stessi prodotti portando alla morte/acquisizione delle stesse società. La tesi dell'autore e che per evitare questi errori grossolani i dirigenti delle aziende deve avere competenze manageriali e tecniche. Le competenze manageriali servono per organizzare in maniera efficiente l'azienda e il suo marketing mentre le competenze tecniche servono per comprendere i problemi segnalati dai reparti tecnici e gestire i suddetti senza far travolgere l'azienda da scelte tecnicamente sensate ma economicamente suicide.

Capitolo Uno

Disamina del testo Alla Ricerca dell'Eccellenza (libro pubblicato nel 1982) e di come molte delle indicazioni del libro si siano rivelate sbagliate. L'autore fa notare che molte delle aziende che nel libro erano indicate come degli esempi di eccellenza da eseguire in realtà fossero fallite o dopo periodi di crisi fossero state acquisite da aziende più dinamiche e meno ingessate. Nel capitolo vengono citate aziende che si sono concentrate sull'eccellenza dei loro prodotti non rendendosi conto che i cambiamenti del mercato stavano rendendo obsoleti gli stesso prodotti. O di come la scelta di campagne di vendita fuori target avesse gravemente danneggiato i prodotti delle aziende o la scelta di effettuare enormi investimenti su tecnologie con evidenti limiti. L'esempio migliore è il sistema satellitare Iridium, un sistema cellulare lanciato da Motorola con un investimenti di più di 5 miliari. Un sistema costoso, che per più del 70% del proprio tempo sorvolava l'oceano e che in città non poteva essere utilizzato al chiuso. Questo mentre la comune rete cellulare era molto più economica, poteva essere utilizzata al coperto e coprendo tutte le aree abitate era quesi sempre disponibile per il cliente.

Capitolo Due

Nel capitolo due l'autore a suo modo racconta l'avvento dei primi microcomputer con le loro peculiarità e idiosincrasie fino all'avvento del PC IBM e della sua successiva conquista del mercato. Vengono analizzate le scelte di IBM, scelte che resero relativamente semplice realizzare cloni del computer progettato dall'azienda, di come IBM cerco di recuperare il controllo del mercato senza riuscirci. L'autore dedica un paragrafo alla nascita dell'MS-DOS come sistema operativo standard del PC IBM, scelta che fece la fortuna di Microsoft. Nel capitolo viene fatto notare che inizialmente IBM era stata indirizzata dalla stessa Microsoft (l'azienda allora produceva linguaggi di programmazione, non sistemi operativi) verso il sistema operativo CP/M-86 ma che l'accordo non venne raggiunto per via di una certa ritrosia del produttore Digital Research a lavorare con IBM. L'MS-DOS nacque come rimpiazza, venne sviluppato da Microsoft partendo dal QDOS, un sistema operativo "rudimentale" che venne adattato al nuovo computer. Il successo del computer fare tornare sui suoi passi Digital Research che decise di commercializzare il CP/M-86 per il computer IBM, ma questo sistema non ebbe mai successo per via del prezzo elevato. IBM vendeva il computer senza sistema operativo e poi l'utente poteva scegliere quale sistema operativo utilizzare, ma mente il prodotto Microsoft costava 40 dollari, il prodotto Digital Research costava 240 dollari, una cifra talmente elevata che rendeva fuori mercato il CP/M. La scelta eccessivamente avida di Digital Research fece del proprio sistema operativo un fiasco e in seguito spinse la società nell'anonimato.

Capitolo Tre

Nel terzo capitolo viene analizzata la storia dei primi computer; nello specifico dei loro fallimenti e del più noto fallimento del settore, l'IBM PCjr il primo tentativo di IBM di entrare nel mercato dei computer domestici. Il PCjr venne presentato da IBM come un computer innovativo per l'utenza domestica ma in realtà si rivelò essere una versione depotenziata del PC IBM con una dotazione di periferiche e porte incompatibili con lo stesso e con un prezzo non molto distante dal PC IBM. IBM al fine di evitare una concorrenza "interna" tra il PCjr e il PC IBM aveva seguito il principio del "marketing per sottrazione". Questo principio prevede di prendere un prodotto di successo, rimuoverne delle caratteristiche distintive e immetterlo sul mercato a un prezzo inferiore al fine di conquistare nuove fette di mercato. Per l'autore questa strategia commerciale è una strategia perdente dato che gli eventuali acquirenti faranno sempre un confronto tra la versione "lite" e la versione completa del prodotto e gli eventuali acquirenti avranno sempre l'idea di aver comprato un prodotto economico (un succedaneo) dato che non potevano permettersi il prodotto "di marca".

Capitolo Quattro

Nel quarto capitolo l'autore introduce il problema del posizionamento del prodotto nel mercato e a tal fine racconta la vita del programma di videoscrittura WordStar prodotto da MicroPro. L'autore avendo lavorato per anni per MicroPro è in grado di tracciare in modo accurata la storia del programma. WordStar nasce come programma di videoscrittura innovativo, con un'interfaccia testuale molto efficiente e con una rivoluzionaria seppur primitiva anteprima di stampa simil WYSIWYG. Inizialmente il programma vende molto bene e le prime versioni non fanno altro che consolidare il mercato rendendo MicroPro uno dei giganti del software mondiale. Per una serie di scelte manageriali l'azienda invece di sviluppare la versione 4.0 del programma lancio il prodotto WordStar 2000 che non era la nuova versione del programma WordStar ma un nuovo programma di videoscrittura, simile a WordStar ma con interfaccia grafica e funzionalità diverse. Solo che avere due programmi con lo stesso nome (WordStar e WordStar 2000) con funzionalità simili e con prezzo identico non fecero altro con confondere e indispettire gli acquirenti. Per gli stessi venditori risultava difficile lodare le nuove funzionalità di WordStar 2000 senza nel contempo denigrare WordStart e questo rendeva difficile definire una strategia di marketing per entrambi i prodotti. Questo danneggiò l'azienda che dopo un periodo iniziale di sbandamento riesci a proporre WordStar 2000 come un programma più orientato all'impaginazione e quindi a fornire ai due pacchetti un diverso posizionato nel mercato. Nel contempo l'azienda riuscì a rilasciare la versione 4.0 di WordStar che svecchiava il programma introducendo la maggior parte delle innovazioni introdotte dalla concorrenza e rendendo nuovamente competitivo il software. La versione 5.0 avrebbe dovuto portare le innovazioni necessarie a rinsaldale la posizione di WordStar come leader del mercato. Purtroppo durante la realizzazione della nuova versione il team di sviluppo fece una scelta molto discutibile e il management non comprendendo la gravità del problema lascio carta bianca agli sviluppatori. I software come WordStar erano dotati di una sterminata libreria di driver per la gestione delle stampanti dato che i sistemi operativi dell'epoca fornivano una gestione molto limitata delle stesse. Durante lo sviluppo di WordStar 5.0 il team di sviluppo decise di memorizzare l'archivio dati delle stampanti con un nuovo metodo, incompatibile con quello utilizzato fino alla versione 4. Dopo aver sviluppato il nuovo metodo di memorizzazioni il team di sviluppo dovette dedicare mesi allo sviluppo di un programma di conversione dei driver dal vecchio formato al nuovo formato e altri mesi al test dei nuovi driver. Il risultato fu che la nuova versione usci con più di sei mesi di ritardi, con solo un terzo delle stampanti supportate della versione 4 e con molte funzioni mancanti dato che il team di sviluppo invece di aggiungere nuove funzionalità aveva dedicato mesi al nuovo formato di memorizzazione dei driver di stampa. E tutto questo per ridurre di uno i dischetti necessari a memorizzare i driver. La versione 5.0 di WordStar andò molto male per via delle poche stampanti gestire e delle molte funzioni promesse ma non presenti e questo porto nel giro di pochi anni al fallimento di MicroPro.

Capitolo Cinque

Nel quinto capitolo l'autore parla dell'importanza dell'ecosistema e di questo sia deleterio rivoltarsi verso i propri partner commerciali, l'autore cita come esempio il database dBase prodotto dalla Ashton-Tate. dBase era uno dei primi database di successo per personal computer, un database per sua natura è un programma molto potente ma intrinsecamente complesso quindi la maggior parte degli acquirenti erano consulenti/programmatori che utilizzavano il programma come fondamenta per realizzare prodotti da vendere ai clienti. La sua stessa nature spinse molte aziende a sviluppare dei componenti che ne espandessero le funzionalità e ne semplificassero l'utilizzo. Le aziende che sviluppano prodotti per un altro prodotto creano un "ecosistema" un ambiente dove il programma centrale prospera, i clienti si trovano ad avere più funzionalità e nel complesso l'azienda che sviluppa il programma principale e le aziende che sviluppano i programmi di supporto ricevono mutuo beneficio della situazione. L'autore partendo dalla storia di dBase racconta di come un cambio di dirigenza riuscirà a distruggere il programma che era uno standard di mercato. Nel 1985 George Tate fondatore di Ashton-Tate morì e l'amministratore delegato divenne Ed Esber. Esber annuncio che la nuova versione di dBase avrebbe fornito delle funzionalità che avrebbero rese obsolete molti dei più diffusi plug-in presenti nell'ecosistema. Questo mando fuori mercato le aziende che producevano i plug-in e cosa ancora più grave è che furono degli annunci prematuri dato la versione successiva del prodotto per problemi di sviluppo non implemento molte delle funzionalità annunciate. Inoltre Esber decise di bloccare qualsiasi azienda (anche quelle che facevano crescere l'ecosistema) con minacce di azioni legali e per finire mostrò una certa dose di disprezzo per le altre aziende e per lo stesso prodotto. Queste rese l'azienda invisa agli sviluppatori e ai giornalisti. Quando con grave ritardo venne rilasciata la nuova versione del software, questa si rivelò una versione lenta e con molti bachi e i giornalisti lapidato il prodotto e l'azienda sui giornali. Molti sviluppatori di terze parti decisero di abbandonare il prodotto temendo di investire tempo e denaro su un prodotto oramai defunto e questo fu il colpo di grazia all'ecosistema dBase. Di li a poco l'Ashton-Tate perse una causa legate con un produttore di un programma dBase compatibile. Lo sviluppatore fu in grado di dimostrare che il linguaggio di dBase derivava da un linguaggio sviluppato per un ente di ricerca statunitense e che quindi non poteva essere considerato un brevetto Ashton-Tate, questo rese vane le minacce legali dell'azienda e le sue richieste di royalties sui brevetti. Dopo poco Esber venne licenziato e il suo successore riuscì a vendere la Ashton-Tate alla Borland per più di 400 milioni di dollari.

Capitolo Sei

Nel sesto capitolo l’autore approfondisce l’errore di non ascoltare le richieste del mercato. A meta degli anni 80 gli utenti erano rimasti affascinati dal sistema operativo del Macintosh, un sistema operativo con un interfaccia grafica comandata da un mouse. Il problema del Macintosh era il suo costo elevato, difatti il mercato cercava un sistema operativo per i computer “normali” (gli IBM compatibili) che avesse un interfaccia grafica tipo Mac OS. L’autore analizza i veri tentativi di IBM per conquistare il mercato dei sistema operativo a spese di Microsoft. In quel periodo IBM era un gigante mentre Microsoft era considerata un società di informatica importante, ma non un attore in grado di trascinare il mercato. Invece IBM era un attore in grado di indirizzare il mercato e quindi quando l’azienda lanciava un nuovo standard sul mercato la maggior parte delle aziende seguiva IBM. L’autore parla di TopView, il primo tentativo di IBM di rompere il monopolio dell’MS-DOS. TopView era una rudimentale interfaccia grafica gestita tramite tastiera che includeva un rudimentale multitasking. In quel periodo Microsoft aveva immesso sul mercato la sua prima versione di Windows, che per quanto limitata forniva un interfaccia grafica migliore di TopView. Difatti TopView venne totalmente ignorato dal mercato e le azienda che investirono nel prodotto spesero i loro budget senza ottenere un ritorno. Dopo poco IBM abbandono TopView e si dedico allo sviluppo di un nuovo sistema operativo che avrebbe governato il mercato. Il nuovo sistema operativo venne chiamato Presentation Manager e IBM strinse un accordo con Microsoft in modo che i programmi sviluppati per Windows potessero essere “portati” sul nuovo sistema operativo con uno sforzo limitato. Microsoft firmo un accordo dal suo punto di vista era sconveniente perché in quel periodo mettersi contro un gigante come IBM era considerato troppo pericoloso. Il progetto parti e nel tempo vario specifiche e nome, il nuovo sistema operativo IBM prese il nome di OS/2. Dopo 3 anni di sviluppo con Microsoft venne presente il suo nuovo sistema operativo, anche questo senza interfaccia grafica, dato che quella componente non era ancora pronta. Oltre a essere senza interfaccia grafica era molto costoso, OS/2 era venduto a 340 dollari. mentre l’MD-DOS veniva venduto a 60 dollari. L’MS-DOS era tecnicamente inferiore all’OS/2 ma per un acquirente generico erano entrambi a linea di comando, solo che uno costava 6 volte il prezzo dell’altro. Questo rese OS/2 un insuccesso di vendite. IBM annuncio che la versione di OS/2 con interfaccia grafica sarebbe uscita per la fine del 1988. Nel frattempo gli utenti che volevano utilizzare un sistema operativo con interfaccia grafica potevano utilizzare Windows che pur con alcune limitazioni era disponibile e funzionante. Molte aziende decisero di sviluppare per Windows, anche perché sapevano che poi il passaggio dei programmi al futuro rivoluziono OS/2 con interfaccia grafica sarebbe stato indolore. La presenza di software spinse le vendite di Windows che per la prima volta diventarono significative. Alla fine del 1988 IBM rilascio OS/2 con interfaccia grafica e i clienti scoprirono che il sistema operativo era praticamente in grado di stampare solo con stampanti IBM dato che non c’erano i driver per le altre stampanti e che richiedeva molta memoria, un componente molto caro in quel periodo. IBM complico ulteriormente la situazione con una politica ondivaga, prima annuncio che per migliorare OS/2 avrebbe comprato la licenza del sistema operativo NeXTSTEP per integrarlo in OS/2, poi acquisì il sistema operativo di un altra azienda sempre con la stessa idea, ma alla fine non fece nulla. Nel 1990 Microsoft presento Windows 3.0 che vendette molto, intanto IBM rilasciava degli aggiornamenti di OS/2 che comunque non risolvevano i problemi del sistema operativo. Nel 1992 IBM lanciò la OS/2 2.0 un sistema operativo tecnicamente più avanzato di Windows, che gestiva anche stampanti non IBM e accompagno il tutto con delle iniziative di marketing per promuovere il prodotto. Ma IBM contestualmente sottoscrisse un ulteriore accordo con Apple per fondere il sistema operativo di Apple con OS/2, alla fine anche questo accordo non produsse risultati. IBM inoltre pubblicizzava il fatto che OS/2 fosse in grado di eseguire applicazioni Windows. Questo spinse molto sviluppatori a sviluppare solo per Windows (OS/2 era in grado di eseguire applicazioni Windows ma l’opposto non era vero). Nel 1995 IBM rilascio OS/2 3.0, chiamandolo OS/2 Warp. Il nome era legato ai motori Warp di Star Trek e doveva dare un idea di innovazione e velocità, ma Paramount (proprietaria del marchio Start Trek) minacciò azioni legali e quindi IBM punto sugli altri significati del termine Warp. Warp in inglese vuol dire curvato, deformato, arrotolato e questo portò a delle strane campagne pubblicitarie con immagini curvate, deformate che dovevano dare un’idea di velocità ma che invece davano l’idea di computer sotto effetto di sostanze stupefacenti. Contestualmente Microsoft si trovata a combattere con il Dipartimento di giustizia statunitense e con la presentazione di Windows NT, un sistema operativo che venne presentato inizialmente con un posizionamento simile a Windows e che creo dubbi negli utenti su quale sistema operativo Microsoft comprare. Il risultato fu che OS/2 iniziò a vendere e vennero presentate alcune applicazioni interessanti per il sistema operativo. Comunque fu un successo di breve durata, alcuni importanti dirigenti IBM fecero delle dichiarazioni dubbie sul futuro di OS/2 e il contestuale lancio di Windows 95 decretarono la morte di OS/2. L'autore termina il capitolo riepilogando gli errori di IBM. Secondo l'autore IBM non ascolto la richiesta della mercato (un sistema operativo con interfaccia grafica decente) ma cerco di realizzare il migliore sistema operativo possibile, conventa che la superiorità tecnica avrebbe schiacciato la concorrenza. Questo la spinse a realizzare un sistema operativo che richiedeva molte risorse, a uscire sul mercato dopo i concorrenti e a continuare a vagliare nuove acquisizioni/alleanze per migliorare/espandere il prodotto. Questa strategia porto OS/2 a uscire tardi sul mercato, a essere costantemente sotto sviluppo e generò incertezza negli sviluppatore che temevano di sviluppare per OS/2 per poi doversi trovare nel giro di poco a dover riscrivere il programma per la nuova interfaccia grafica. Il mercato invece non richiedeva il non plus ultra della tecnologia ma richiedeva un prodotto decente che funzionasse con un quantitativo di memoria ragionevole, che fosse in grado in interfacciarsi si con le periferiche del cliente e che fosse dotato di un parco software decente. Tutte caratteristiche che Windows aveva. Inoltre, mentre IBM seguiva campagne di marketing discutibili Microsoft eseguiva campagne mirate, cercava accordi con gli altri produttori per fare sinergia, forniva buoni strumenti di sviluppo a basso costo e in generale aveva un migliore atteggiamento con la stampa, il mercato e l'ecosistema che gravitava intorno a Windows.

Capitolo Sette

Nel capitolo l'autore affronta il problema delle acquisizioni e di come queste vadano gestite. A tal proposito parla della fondazione, ascesa e declino di Borland ad opera Philippe Kahn. Kahn era personaggio estroverso, una persona che non aveva problemi a sconvolgere il mercato con delle operazioni eterodosse. Borland era divenuta famosa con la pubblicazione del Turbo Pascal un ambiente di sviluppo per il linguaggio Pascal molto potente e venduto a un decimo del costo dei concorrenti. L'elevato flusso di cassa prodotto dal Turbo Pascal consentì all'azienda di espandersi tramite delle acquisizioni e la realizzazioni di nuovi progetti. La fase di espansione porto in Borland il database Paradox e lo sviluppo del foglio elettronico Quattro. Nel 1991 venne acquisita la Ashton-Tate per 400 milioni di dollari. L'analisi dei prodotti Ashton-Tate rese evidente che quasi tutti i programmi acquisiti erano obsoleti, l'unico prodotto con qualche prospettiva era il programma dBase che però era un diretto concorrente del programma Paradox. Questo creo un problema di posizionamento simile a quello di WordStar e WordStar 2000. Inoltre i due team di sviluppo dato che competevano per lo stesso mercato lavorarono come se fossero in concorrenza e non colleghi della stessa azienda. Questo rese difficile sviluppare software che fosse utilizzato da entrambi i prodotti e quindi non vi furono sinergie o collaborazioni. La stessa Borland non fece nulla per cambiare la situazione, l'azienda considerava prioritario Paradox, mentre dBase era trattato come un programma di secondaria importanza. Negli anni novanta c'era la migrazione dei programmi dall'MS-DOS a Windows, ma Kahn invece di indicare come prioritario lo sviluppo di versioni Windows dei propri applicativi decise di riscrivere gli applicativi seguendo il paradigma della programmazione orientata agli oggetti. Quando vennero presentate le nuove versioni di Quattro e dBase questo nuovo approccio di programmazione venne molto pubblicizzato, ma il concetto di programmazione a oggetti era un concetto chiaro solo ai programmatori, mentre per i clienti era un concetto incomprensibile e del quale non vedevano un utilità. Inoltra la riscrittura dei programmi fece slittare le scadenze e produsse dei programmi pieni di bug, dato che il codice era nuovo e poco testato. Anche Microsoft aveva effettuato a sua volta delle acquisizioni ma a differenza di Borland aveva tenuto un apporto collaborativo con i nuovi team, integrandoli nella sua struttura e effettuando sinergie tra i gruppi. Mentre Borland riscriveva i propri applicativi, Microsoft lanciò Office, un pacchetto integrato di programmi per l'ufficio. I programmi proposti erano tra i migliori programmi del genere per Windows e la vendita di Office misero sotto pressione Borland e gli altri concorrenti. Borland a sua volta lancio un pacchetto integrato ma questo riscosse scarso successo dato che alcuni dei programmi inclusi nel pacchetto erano di secondo/terzo ordine mentre i programmi in Office includeva programmi di alto profilo. Borland cerco di contrastare Microsoft con delle strategie di vendita molto aggressive, ma queste strategie si rivelarono spesso perdenti e alla fine non fecero altro che danneggiare il marchio. Inoltre Borland non sembrava tenere molto in conto la compatibilità con il passato e quando riscrisse i suoi prodotti per Windows li riscrisse da zero rendendoli incompatibili con le versioni per MS-DOS. Discorso a parte fu lo sviluppo di dBase per Windows, la prima versione era talmente problematica che Borland acquisì da un altra azienda un database dBase compatibile Windows e lo immise sul mercato come la nuova versione di dBase. Nel 1995 l'azienda vendeva due versioni di dBase per Windows, dBase per MS-DOS, Paradox per Windows e Paradox per MS-DOS. Cinque pacchetti e tutti incompatibili tra di loro. Questo creo molti problemi agli utenti che non potevano migrare dalle versioni MS-DOS alle versioni Windows senza dover riscrivere tutte le personalizzazioni che avevano creato/comprato. A fine 1995 Kahn venne estromesso dalla giuda dell'azienda, i programmi per ufficio vennero venduti ad altre aziende e Borland tornò a concentrasi sui linguaggi di programmazione.

Capitolo Otto

Nel capitolo viene affrontato il concetto di marchio e di come questo vada creato e difeso. Dopo un introduzione sui significato di marchio sui suoi vantaggi e limiti l'autore descrive il caso di Intel e del marchio Intel Inside. Negli anni novante Intel investì miliardi per la creazione del marchio e questo le permise di passare da un azienda di tecnologia conosciuta dagli informatici a un azienda nota al grande pubblico. Intel non investiva direttamente in pubblicità, ma offriva dei contributi economici per il marketing ai costruttori di computer per far in modo che nelle loro pubblicità fosse incluso il jingle intel. L'accordo secondo le stime di Intel per ogni dollaro investito generava due dollari di margine, il marchio consentiva a Intel di vendere i suoi prodotti a prezzo superiore a quello della concorrenza. Inoltre Intel Inside aveva anche il vantaggio di "limitare" il mercato dato che un produttore di computer per poter diventare partner Intel doveva utilizzare solo prodotti Intel, questo tagliava fuori i concorrenti dato che solo Intel aveva la dimensione per potersi permettere un tale contributo economico. La campagna fu un successo fino alla presentazione del processore Pentium. Il processore fu presentato nel 1993 da Intel come l'ultimo ritrovato della tecnica, il più potente e avanzato processore prodotto dall'azienda. Nel 1994 venne scoperto che sotto particolari condizioni il processore commetteva un errore. L'errore riguardava le operazioni in virgola mobile e si verificava solo per alcune operazioni. Inizialmente Intel cercò di tenere sotto silenzio il problema, poi quando questo divenne noto l'azienda cercò di minimizzare il problema affermando che tutti i processori avevano dei difetti e che quel particolare errore poteva verificarsi solo in particolarissimi casi. Venne dimostrato che l'errore non era così improbabile e si formarono vibranti proteste contro l'azienda. Intel annuncio che le nuove versioni dei processori avrebbero risolto il problema ma che non avrebbe ritirato i processori gia venduti e che quelli nei magazzini sarebbero stati venduti lo stesso. L'annuncio alimentò ulteriormente le proteste, quindi l'azienda annunciò che avrebbe sostituiti i processori ma solo se il cliente fosse stato in grado di dimostrare che il difetto lo danneggiava. Molti clienti trovarono offensiva la richiesta dell'azienda, Intel prima metteva in commercio un prodotto difettoso e poi chiedeva al cliente di dimostrare che gli era necessario un computer che sapesse contare correttamente. Diverse class action vennero intentate contro Intel e l'azienda capitolò, annunciando che avrebbe sostituito a sue spese tutti i processori con il bug. L'azienda spese quasi mezzo miliardo per la sostituzione ma molto più grave fu il danno d'immagine. Secondo l'autore se l'azienda dall'inizio avesse effettuato il ritiro dei processori si sarebbe trovata a pagare minori spese di recupero, avrebbe ridotto la notorietà del problema (sarebbe stato trattato come un difetto di produzione, uno dei tanti che ogni tanto i telegiornali comunicano) e avrebbe evitato un devastante danno d'immagine, una macchia che l'azienda impiego anni a cancellare. In seguito l'autore parla di Motorola e del suo marchio Digital DNA, un tentativo di Motorola di creare un marchio simile a Intel Inside. Il problema di Motorola fu quello di voler realizzare un marchio per il grande pubblico con un budget limitato (Intel investiva miliardi, mentre Motorola investì milioni) e in una gestione confusa della poco denaro disponibile. Motorola fece pubblicità verso i produttori, ma i produttori sono poco sensibili alla pubblicità, sono più sensibili al costo dei prodotti e al non favorire un concorrente (Motorola in alcuni settori era un concorrente dei suoi clienti). Se Motorola avesse voluto far emergere il suo marchio avrebbe dovuto far pubblicità verso il grande pubblico, il grande pubblico poi avrebbe richiesto prodotti con il Digital DNA e questo avrebbe spinti i produttori a comprare componenti Motorola.

Capitolo Nove

Nel capitolo l'autore affronta il problema di comando nel caso un azienda sia gestita da dirigenti senza competenze tecniche, dirigenti non in grado di comprendere gli sviluppatori e di indirizzarli verso quello che il mercato richiede. A tal fine viene analizzata la storia di Novel. Novel nasceva come azienda che sviluppava computer e sistemi operativi proprietari che non ebbero mai grande successo. Nel 1983 Ray Noorda (uno degli investitori dell'azienda) prese il controllo e decise di puntare sul sistema operativo per le reti che vene rinominato NetWare. L'azienda si concentro sullo sviluppo di NetWare, questo consentiva ai computer de clienti di comunicare via rete locale condividendo risorse e informazioni. Novel divenne un gigante nel settore, spazzando via i concorrenti e diventato negli anni 90 il sistema di riferimento del settore. A meta degli anni 90 Microsoft lancio il sistema operativo Windows NT un sistema operativo che dopo un lancio problematico iniziò ad acquisire consensi. Microsoft fece una forte campagna marketing e sebbene Windows NT fosse meno stabile del prodotto Novel aveva il vantaggio di costare di meno, poter essere eseguito su un comune IBM compatibile di fascia alta e avere un interfaccia grafica che ne semplificava la gestione. Tutto questo mentre Novel continuava a vendere costoso hardware proprietario, sviluppava sistemi operativi a linea di comando e non avere una incisiva campagna di marketing. In Novel i dirigenti non erano degli esperti di tecnologia e dato che non comprendevano realmente gli sviluppatori e i problemi che questi segnalavano non erano in gradi di indirizzarli. Per questo nonostante il pubblico e i venditori chiedessero da anni di avere un interfaccia grafica, il gruppo di sviluppatori ignorava la richiesta adducendo problemi di stabilità e di prestazioni. Il gruppo di sviluppatori lavorava con un'ampia autonomia, sottostimando l'importanza delle richieste dei clienti. Questo portava le nuove versioni di NetWare ad avevano centinai di nuove funzioni, ma la maggior parte delle quali venivano considerate inutili dai clienti. Lo stesso reparto marketing della società commise scelte discutibili, come per esempio cambiare il nome del prodotto di maggior successo da NetWare in IntraNetWare, al fine di sfruttare il successo di Internet. Questo genero fraintendimenti nei clienti, alcuni pensarono che il prodotto NetWare fosse stato abbondato, alcuni che IntraNetWare fosse una versione per internet del software. Pochi capirono che quella era la nuova versione del software NetWare. Difatti dopo non molto l'azienda decise di tornare al vecchio nome. L'azienda inoltre aveva un approccio molto chiuso con gli sviluppatori terzi rendendo difficile la nascita di un solido ecosistema. Era difficile sviluppare componenti esterni per NetWare, sia per come era stato progettato NetWare sia per il pessimo supporto di Novel. Questi errori non vennero commessi da Microsoft, questa aveva un ufficio marketing adeguato, un team di sviluppatori che collaborava con l'ufficio marketing e un buon supporto per gli sviluppatori terzi, che venivano incoraggiati a lavorare con Windows NT. Alle fine del 1993 Novel decise di rispondere a Microsoft e la sua risposta fu l'acquisizione del codice e del marchio UNIX. UNIX era un sistema operativo che non aggiungeva reali funzionalità di rete al software Novel e difatti dopo due anni di sviluppo Novel abbandono il progetto e vendette gli asset UNIX. Nello stesso anno l'azienda decise di acquisire WordPerfect per quasi 900 milioni di dollari. WordPerfect era un'azienda che sviluppava l'omonimo elaborate di testi che dopo un buon successo in ambito MS-DOS aveva perso prestigio in ambito Windows per via di una conversione con diversi problemi. Dopo un anno Novel comprese che WordPerfect non poteva generare profitti e decise di svenderla per 160 milioni. Alfine la società cambio strategia, il gruppo di sviluppatori venne vincolato a lavorare seguendo le scelte della dirigenza, venne sviluppata un interfaccia grafica per il prodotto, il supporto agli sviluppatori terzi venne migliorato e vennero rimodellati i prezzi. Comunque questo si svolte quando oramai il dominio di Windows NT era consolidato e oramai Novel gestiva solo una piccola parte dal mercato.